Kokpitte Güç Mesafesi ve Sessizlik

Ayça Mumkule & Eray Beceren

8 Ocak 1989 sabahı, British Midland Flight 92, İngiltere'de Kegworth yakınlarında bir otoyola düştü, 47 yolcu öldü ve 74 kişi de ciddi şekilde yaralandı. Uçak Londra Heathrow – Belfast uçuşunu gerçekleştirmek için havalanmıştı. Uçuş esnasında sol motorda bir fan kanadı kırılmasının ardından kaptan yanlışlıkla sağ motoru kapattı. Kabinde, kabin görevlileri ve yolcular, sol taraftaki motorda yangın olduğuna dair işaretler görmüşler ve kaptanın sağ motoru neden kapattığı konusunda kafaları karışmıştı. Ancak bu bilgi hiçbir zaman kokpite iletilmedi. Hava Kazalarını İnceleme Birimi nihai raporlarında şu sonuca varmıştır: “sol motorun durumunu gören bir veya daha fazla kabin ekibi tarafından bir girişimde bulunulsaydı, bu kaza önlenebilirdi.”

Özellikle havacılık sektöründe sessiz kalma ve/veya güç mesafesinden etkilenme istenmeyen durumların yaşanmasına sebep olabiliyor.

Güç Mesafesi

Üst ve ast arasındaki etkileşimin bir ölçüsü olan güç mesafesi kavramı, sosyal psikolog Mauk Mulder tarafından kişilerarası güç farklılıklarını tanımlamak amacıyla kullanılmaya başlanmıştır. Bu konuda, Hollandalı bir psikolog olan Geert Hofstede, belirli kültürel nitelikleri anlamak ve ölçmek için çalışmasının bir parçası olarak Güç Mesafesi İndeksi'ni geliştirdi. Güç Mesafesi, hiyerarşiye yönelik tutumlarla, özellikle belirli bir kültürün otoriteye ne kadar değer verdiği ve saygı duyduğuyla ilgilidir. Güç mesafesinin hissedilir yani yüksek olması durumunda, astlar üstlerinin fikirlerine katılma eğilimi göstermekte, fikirlerini ifade etmekten kaçınabilmekte ve karar alma sürecinde isteksiz davranabilmektedir. Bir çeşit “sessizlik” olarak tanımlanabilecek bu durum, uçuş emniyetini tehlikeye atacak sonuçlar doğurabilmektedir. Bu anlamda güç mesafesi; pilotlar kokpitte ne zaman ve neden sessiz kalmayı seçer? ve ne zaman ve neden sesini çıkartmayı tercih eder? Sorularına yanıt bulmamıza yardımcı olabilir.

Sessizlik konusunda yapılmış farklı çalışmalar vardır. Bunlardan ikisinde yapılan tanımlar şöyledir.

• Morrison ve Milliken tarafından yapılan tanım: Çalışanların, işleri ve kurumlarını iyileştirme yönündeki düşünce ile bilgilerini bilinçli olarak saklaması, esirgemesi.

• Pinder ve Harlos tarafından yapılan tanım: İş görenlerin, örgütsel durumlarla ilgili davranışsal, bilişsel veya duygusal değerlendirmelerini, değişimi etkileyebilme ya da düzeltebilme yeteneğine sahip olan kişiden, sözlü ya da yazılı olarak esirgemesi.

Sessizliğin Etkileri

Pinder ve Harlos çalışmalarında sessizliğin beş tane ikili fonksiyondan oluştuğunu belirtmektedir. Bu fonksiyonlar sessizliğin bireysel ve kurumsal boyutta durumun etkilerine dikkat çekmektedir. Bu arada durumun karmaşık ve çok yönlülüğü de ortaya konmaktadır.

1. Sessizlik insanları bir araya getirebileceği gibi, birbirlerinden uzaklaşmalarına da neden olabilir.

2. Sessizlik insan ilişkilerinin gelişmesine yarar sağlayabileceği gibi, zarar da verebilir.

3. Sessizlik örgüte bilgi sağlayabileceği gibi, aynı zamanda bilginin gizlenmesine de neden olmaktadır.

4. Sessizlik derin bir düşünce varlığının göstergesi olabildiği gibi, aynı zamanda bir düşüncenin yokluğunun da göstergesi olabilir

5. Sessizlik kabullenişin bir göstergesi olabileceği gibi, karşı çıkışın, isteksizliğin de göstergesi olabilir.

Sessizliğin Tipleri

Sessizliğin nedenlerinin araştırıldığı çalışmalarla birlikte, bu sessizliğin tipleri de ayrıca çalışılmıştır. Bu tipler literatürde; kabul edilmiş sessizlik, savunma amaçlı sessizlik, örgüt yararına sessizlik olarak kabul görmüştür

1. Kabul Edilmiş Sessizlik: Öğrenilmiş çaresizlik ile açıklanabilecek bu hâl, fikir beyan edilse de sonucun değişmeyeceğine ilişkin bir inançla ilişkilidir. Bu tür bir sessizlik kayıtsız şartsız itaati de beraberinde getirir. FO uçuş emniyetini riske atan durumun ve bu durumu ortadan kaldıracak seçeneklerin farkında olsa da, dikkate alınmayacağı inancıyla sessiz kalmayı tercih eder.

2. Savunma Amaçlı Sessizlik: Stratejik bir karardır ancak korkudan beslenir. Eleştirilme, azarlanma ya da hatalı karar alma endişesi ile bilinçli olarak sessiz kalınan durumları ifade eder. Güç mesafesi yüksek olduğunda, tüm sorumluluğu üste bırakma eğilimi, fikir beyan etme gerekliliğine galip gelebilir.

3. Koruma Amaçlı Sessizlik: Bilinçli bir seçimi ifade eder. CRM’i ve mevcut ilişkileri bozmamak adına fark edilen bazı eksiklikleri ve hataları üste ifade etmekten kaçınma bu tür bir sessizliğin örneğidir. Çatışmadan ve yanlış anlaşılmalardan kaçınma arzusu bu tür bir sessizliğe sebep olabilir. Eğer ast olan kişi bu sessizlik seçiminin tüm olası sonuçlarını öngörmeksizin fark ettiklerini kaptana aktarmıyorsa emniyeti tehlikeye atabilir.

Her üç olasılık da yüksek güç mesafesi algısı ile ilişkilidir. Güç mesafesinin daha düşük olduğu durumlarda ise karşılıklı fikir alışverişi söz konusudur ve astlar, gerektiğinde üstlerine olumlu ya da olumsuz geribildirim verebilecek güveni hissedecekleri gibi, fark ettikleri hataları da rahatlıkla ifade edebileceklerini bilirler.

Araştırmalar

Bienefeld ve Grote (2012) Çalışması

Bienefeld ve Grote, uçak mürettebatı üyelerinin bazen sessiz kalmayı ve uçuş sırasında güvenlik açısından kritik bilgiler hakkında birbirleriyle konuşmamayı seçmelerinin nedenlerini belirlemek için bir çalışma yürütmüştür. Araştırmalarının bir diğer amacı, mürettebat üyelerinin neden konuşmadıklarına ilişkin belirli grup farklılıkları olup olmadığını ortaya koymaktır. Bienefeld ve Grote, çalışmalarında, yüksek sesle konuşmayı “takımlar içinde ve arasında, statükoya meydan okuyan, hataları önlemek veya azaltmak için düşük seviyeden daha yüksek statüdeki bireylere yönlendirilen yukarı doğru bir ses” olarak tanımlamaktadır.

Katılanlar:

Çalışmaya bir Avrupa Havayolu personeli ile gerçekleştirilmiştir. Toplam 1.751 kokpit ve kabin ekibi üyesi dağılımı : 261 kaptan pilot, 334 yardımcı pilot, 307 kabin amiri ve 849 kabin memuru. Havayolunun uzun süredir "just culture" yaklaşımını benimsediği belirtilmiştir.

Veri Toplama

Veri toplama üç aşamada yapıldı.

• 504 kokpit ve kabin ekibi üyesi için karma bir uçuş simülatöründe canlı gözlemler yapılması.

• 128 kişi ile bir anket uygulaması

• Kokpit ve kabin ekibine e-postası aracılığıyla çevrimiçi anket uygulaması.

Sonuçlar:

Sessizliğin Nedenleri

Araştırmada dikkate alınan sessizlik nedenleri Milliken, Morrison, & Hewlin (2003)'da yararlanılmıştır.

• Statü farklılıkları (kuruluştaki hiyerarşik yapı)

• İlişkilere zarar verme korkusu (güven, saygı, kabul veya destek kaybı)

• Boşluk hissi (konuşmak bir fark yaratmayacak veya alıcı yanıt vermeyecek)

• Mevcut iş pozisyonunda veya uçak tipinde deneyim eksikliği

• Başkaları üzerindeki olumsuz etkiyle ilgili endişeler (birini utandırmak, üzmek ya da başını belaya sokmak istememek)

• Süpervizörle zayıf ilişki (denetçi desteksiz veya mesafeli)

• Ceza korkusu (terfi alamama veya diğer olumsuz kişisel sonuçlar)

• Etiketlenme veya olumsuz olarak görülme korkusu

• Verimlilik/yolcu konforu ve güvenlik arasında algılanan çelişki

• Algılanan zaman baskısı

Araştırma sonuçlarında Sessizliğin Nedenleri

• Kaptanlar için ana neden, kokpitte aralarındaki ilişkiyi zedeleme kaygısı, daha sonra sırasıyla; karşısındakine olumsuz etki yapabileceği ve çatışma olarak algılanabileceği düşüncesi.

• Yardımcı pilotlar için de ana neden, kaptanla aralarındaki ilişkiyi zedeleme korkusu, daha sonra sırasıyla ne söylesem boş işe yaramaz, dikkate alınmaz ve olumsuz algılanır mıyım düşüncesi.

• Kabin Amirleri için ana neden, çatışma olarak alınma endişesi, daha sonra sırasıyla olumsuz tepki alacağı düşüncesi ve zaman baskısının olumsuz etkisi.

• Kabin Memurları için ana neden, olumsuz tepki alacağı düşüncesi, daha sonra sırasıyla ne söylesem boş işe yaramaz, dikkate alınmaz ve ilişkiyi zedeleme kaygısı.

İlker Ünder, Ender Gerede (2021) Çalışması

Çalışma; uçak bakım personelinin raporlamama nedenlerini ölçmek için bir aracın geliştirilmesi ve doğrulanması amacıyla yapılmıştır.

Katılımcılar, Türkiye genelinde faaliyet gösteren havayollarının uçak bakım organizasyonlarında ve uçak bakım birimlerinde çalışan tüm teknisyenler, mühendisler, yöneticiler ve bakım planlayıcıları oluşturmaktadır.

Araştırmacılar bilgi toplama aracını farklı alanlardan gerekli akademik ve bilimsel destek ile kendileri geliştirmişlerdir. Dönüş yapılan 571 anketten 483'ü değerlendirmeye dahil edilmiştir.

Sonuç ve Önerileri

• Çalışanların sessiz davranışları havacılık güvenliğini tehdit edebilecek ve onarılamaz kazalara sebep olabilecek önemli bir faktördür.

• Havacılık güvenliği için çok değerli veriler sağlayacak gönüllü raporlamayı teşvik etmek için gerekli tedbirler kurumlar tarafından alınmalıdır.

• Uçak bakım organizasyonlarında görev yapan çalışanların gönüllü olarak raporlamama ve sessiz kalma davranışlarının nedenlerini belirleme konusunda katkı sağlayacak bir araç geliştirildi ve ve geçerlilik ve güvenilirlik analizi yapıldı.

• Örgütlerin örgütsel sessizliğin yaygın bir olgu olduğunu kabul etmeleri ve bu bilinçle hareket etmeleri gerekmektedir.

• Gönüllü raporlamanın önemi çalışanlara her fırsatta anlatılmalı ve kaliteli gönüllü raporların sayısı artırılmalıdır.

• Örgütler kesinlikle güçlü adil kültürü benimsemelidir. Böyle pozitif bir adil kültürün varlığında, çalışanlar rapor vermek istediklerinde, herhangi bir ceza veya zarar korkusundan kurtulmuş olacaklardır.

• Bulguları güçlendirmek için daha fazla araştırma yapılması önerilir.

• Örgütsel güven, örgütsel adalet, ulusal kültür, örgüt kültürü ve yasalar sisteminin gönüllü raporlamayı nasıl etkilediğini araştırmak ilginç olurdu.

Sözün Özü

Sessizliklerinin ardındaki nedenler görev ve sorumluluklara bağlı olarak önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Bununla birlikte, nedenlerin çoğu, ekip üyelerinin olumlu bir ekip iklimi oluşturma ve sürdürme arzusuyla ilişkilidir. Statü de sessizliği etkileyen bir başka önemli faktör

Kurum içi sessizliğin ortadan kaldırılması için "Just Culture" yaklaşımın benimsenmesi ve etkin uygulanması, CRM kavramının ilişkilere ve uçuş emniyetine değer katacak düzeyde içselleştirilmesi önem kazanmaktadır.

Riskli davranışlar gördüklerinde çalışanların sesini yükseltmesini nasıl sağlayabiliriz? Bir kuruluşun Güç Mesafesi Endeksini azaltmak için yapabileceğimiz bazı eylemler şunlardır:

• Herkesin (en kıdemsiz çalışanın bile) bir şeyler yolunda gitmediği zaman konuşma yetkisine sahip olduğuna dair net bir beklenti ifade edin.

• Bu davranışı gözlemlediğinizde olumlu bir şekilde pekiştirmek için fırsatlar arayın. Örneklerden alıntı yaparak veya konuşan diğer kişilerin hikayelerini anlatarak bunu yapmanın önemini iletin - böylece aksi takdirde olumsuz bir sonuçla sonuçlanacak bir karar veya eylemi önleyin.

• Nasıl geri bildirim alacağınız konusunda bir rol model olun. Endişesini dile getiren herkesi herkesin önünde övün. Bu, özellikle bu kişi bir kararı sorguluyorsa veya çoğunluğun görüşüne aykırı bir görüş ifade ediyorsa çok önemlidir.

• Bir endişenin nasıl dile getirileceği ve hızla iletileceği konusundaki eğitimlerin etkili ve verimliliğini sağlayın. Davranışların açıkça ifade edilmesini engelleyebilecek bir hiyerarşi olduğunda, çalışanların sırasıyla katılmama veya soru sorma şeklini standartlaştırın. Kibar şüphe yoluyla aynı fikirde olmama kavramını öğretin.

• Fikir liderlerini “açıkça konuşmayı” kabul edilmiş ve beklenen bir davranış haline getirme çabasına dahil edin. Bunlar, organizasyonda “saygın ve bağlı” kişilerdir. Ancak, resmi bir yetkileri olmayabilir. Bu grubun sesini yükseltmesini sağlayabilirseniz, diğerlerine bunun kabul edilebilir bir norm olduğuna dair bir sinyal gönderir.

• Her ortamdaki çalışma gruplarında bu konuyla ilgili bir tartışmayı kolaylaştırın. Birbirlerine konuşacaklarını ve herhangi biri bir kararı sorguladığında veya durumun güvenli olmadığına inandığında dinleyeceğini taahhüt edin.

• Çalışanların birbirini kolladığı bir ortam yaratmadıkça sıfır olaylı bir iş yeri elde edemeyiz. Ama sadece izlemek yetmiyor. Herkesin, her seferinde gereksiz bir risk aldığını gördüklerinde harekete geçecek ve seslerini yükseltecek kadar rahat olmalarına ihtiyacımız var!

Kaynaklar

• Pinder C.C.ve Harlos K.P. (2001). “Employee Silence: Quiescence and Acquiescence As Responses to Perceived Injustice”, Research in Personnel and Human Resources Management.

• Milliken F.J., Morrison E.W., Hewlin P.F. (2003), “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees don’t Communicate Upword, Journal of Management Studies.

• Morrison E.W ve Milliken F.J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World, The Academy of Management Review.

• Gerede, E. Under, I. February 2021 Silence in Aviation: Development and Validation of a Tool to Measure Reasons for Aircraft Maintenance Staff not Reporting

• Bülbül, Y. Çalışan Sessizliği Diye Bir Kavram, https://tusside.tubitak.gov.tr/sites/images/yb_-_calisan_sessizligi_white_paper.pdf

• Bienefeld, Nadine, and Gudela Grote. "Silence that may kill: When aircrew members don’t speak up and why." Aviation Psychology and Applied Human Factors 2.1 (2012)

• Mulder, M. (1977) The Daily Power Game, International Series On The Quality Of Working Life Vol.6, Foundation For Business Administration, Delft-Rotterdam